由（yóu）中国建筑业（yè）协会和（hé）重庆市江津区人民政府（fǔ）主办的第一届“建筑业（yè）供（gòng）应（yīng）链与（yǔ）劳务管理高峰（fēng）论（lùn）坛”于2019年9月（yuè）10日在重庆市隆重举办。重庆市江津区委副书记、区长毛（máo）平（píng），住（zhù）房和城乡建设部人事司副巡视员何志方，中国建筑业协会副会长兼（jiān）秘书（shū）长刘锦长，重庆市建（jiàn）筑业（yè）协会副会长兼秘书（shū）祁仁俊（jun4）等众多领导出席本（běn）次高峰论坛并发表对行业供应链发展的重要（yào）讲话。

     上海土木信息科技有限公司作为专注为建（jiàn）筑（zhù）企业（yè）提供“标（biāo）准化流程管理系统”的创新企业，应邀参加本次峰会论坛，并作为嘉（jiā）定就“建筑业供应链集采与金（jīn）融服务“发表观点和看法。

     九游娱乐和土木众联（lián）董事长厉伦娟来自建筑企业一线，加（jiā）上创业后几（jǐ）年来一直（zhí）围绕建筑企业实现一站式招采管理（lǐ）的不断（duàn）创新和应用实践，提出了自己的一些观点和（hé）看法。

建筑企（qǐ）业供应链的特点

区别于制造业，建筑业（yè）是典型的订单（dān）式生产服务，项目中标后，总承包企业首先（xiān）开始组（zǔ）织（zhī）项（xiàng）目所（suǒ）需的材（cái）料、机械（xiè）设（shè）备（bèi）、专（zhuān）业（yè）分包（bāo）、劳（láo）务分包的招标（biāo）采购，整个的建造过程，造价的70-80%是（shì）由我们的协（xié）作（zuò）供应商来共同参与完成的，因工程（chéng）分包商、劳务分包商的管（guǎn）理与材料商、设备商的管理存在明显的不同，大部分（fèn）的企业（yè）都实行职能化管（guǎn）理模式，工（gōng）程部负责工程分包劳务分（fèn）包，物资部负责工（gōng）程材料采购，设备部负责机械租赁等（děng），项目建管的（de）整个业务协（xié）作管（guǎn）理的（de）质（zhì）量（liàng）、效率、成本直接（jiē）决（jué）定了项目实施的好（hǎo）坏（huài）。

建筑企业供应链能力建（jiàn）设核心

通过这几年来与大（dà）量企业的交流，先举两类典型的管理（lǐ）模（mó）式，大（dà）家可以思考下（xià）存在问题:

第一类是（shì）以（yǐ）项（xiàng）目的（de）实际负责（zé）人为（wéi）主的采购管理模式，供应商的资源（yuán）在负责人的手机（jī）里，或通过公司EXCEL登记的台帐里，项目中标（biāo）后，定哪几（jǐ）家材（cái）料商、劳务分包（bāo）商基本几（jǐ）个（gè）人说了算，以非常直接的方式就把招标采购（gòu）这件事干掉了。看似（sì）简（jiǎn）捷高效的手段，实则是对规范流程化管理的破坏（huài），是对项目部（bù）高质量履约材料、分包合同的破（pò）坏，更谈不上与供应商企业之间“信息流、物流和（hé）资（zī）金流（liú）“的高效率（lǜ）网路。

第二类是以大型集团的集（jí）中采购（gòu）管理为主的模式，供应商的资源全部注册到集团平台（tái），甚（shèn）至有的企业（yè）直（zhí）接（jiē）提出采管分离（lí）的原则，项目上要完成一项采购从采购计划审批、采购（gòu）任务（wù）审批，实（shí）际（jì）采（cǎi）购方案审批，然后是（shì）招标（biāo）文件审批、然后是（shì）整个招、评（píng）、定过程。看似严（yán）谨的管理制度，实则是繁多的流程，消（xiāo）耗了大量（liàng）的时间，加上管理系统（tǒng）如果没（méi）有（yǒu）深度吻（wěn）合企业基层（céng）公司的（de）个性化（huà）管理，要实现供应链企业之间的“信息（xī）流（liú）、物（wù）流和资金流“高（gāo）效率网（wǎng）路也（yě）是非常困难。

九游娱乐和土木众联提出的一站式招采（cǎi）管理模型（xíng）来源于基层一线，一家建筑企（qǐ）业（yè）要实现高效（xiào）率的招标采（cǎi）购管理，离不开信息（xī）技术的支撑，而信息系统最（zuì）起码要（yào）达（dá）到下面这（zhè）3点要求：

1、企业建（jiàn）立了“以信用管理为核心的供应商平台”，基层项目部（bù）、分子（zǐ）公司可以推荐优秀的供应商入驻企业供应商（shāng）平（píng）台（tái），所有（yǒu）纳入（rù）平台的供（gòng）应商统一遵守（shǒu）企业对（duì）供应商（shāng）的（de）履约评价管理。对长期（qī）、优质的合（hé）作供应商逐（zhú）步形成战略联盟（méng）。

2、建筑企业招标采（cǎi）购（gòu）的源头一（yī）定是基层项目部，基层项目部因为有了企业“信用平（píng）台（tái）供应商（shāng）”的保驾护航，显著降（jiàng）低了（le）寻源风险（xiǎn）和（hé）信用成本。为了让企业招标采（cǎi）购（gòu）效率和采购质量（liàng）得到保证，企业要建立 “谁使用、谁采（cǎi）购、谁负责、时监（jiān）控、可（kě）追溯（sù）”的敏捷（jié）招采（cǎi）管理机制非常重要；

3、实现总承包企业内（nèi）部各部门（mén）之间、与供（gòng）应（yīng）商（shāng）外（wài）部之间围绕（rào）供应、采（cǎi）购管（guǎn）理实现“信息流（liú）、物流、资金流（liú）“的高效协同（tóng）管理。要让供（gòng）应商完成投（tóu）标投入（rù）的工作量是减少，是业（yè）务（wù）的（de）效（xiào）率（lǜ）的提升！而不是给下属分子公司或基层项（xiàng）目部在招标采购过（guò）程中为信息化而信息化。